Umsatz- und Gewinnrückgänge resultieren nicht immer nur aus Markveränderungen. Oft sind vor allem interne Schwächen und mangelhafte Führung ganz wesentliche Ursachen. Leadership bedeutet nach Innen und Außen zu schauen – und dann das Unternehmen entsprechend aufzustellen. Beispielhaft hierfür steht eine bedenkliche Situation in einem mittelständisch geprägten Familienunternehmen.

Einem Mittelständler drohte wegen schwacher Performance der Verkauf an einen größeren Marktteilnehmer. Um zu prüfen, ob dies das bestmögliche Ergebnis in dieser Situation ergeben würde, sollte zunächst betrachtet werden, was die Ursachen für die eingetretene Verlustsituation waren. Eine erste Analyse ergab, dass der Markt an sich gute Bedingungen lieferte, um stetig und ertragreich zu wachsen. Der interne Blick ergab jedoch deutliche Klarheit über die Ursachen der „underperformance“.

Ursachen für wertvernichtende Blockaden im Unternehmen identifizieren

In einer end-to-end-Betrachtung konnten Ursachen für die wertvernichtenden Blockaden im Unternehmen aufgedeckt werden: Dem Unternehmen fehlte eine klare Marktausrichtung ebenso wie moderne Produktionsmethoden und effiziente Prozesse von der Beschaffung bis zur Auslieferung. Investitionsmittel standen nicht zur Verfügung und wichtige Mitarbeiter waren im Tagesgeschäft vor allem als „Feuerwehr“ gebunden. Die auf die vorherigen Geschäftsführer eng zugeschnittenen Berichts- und Entscheidungswege hatte die Mannschaft zum „Wegducken“ erzogen. Es gab keine offene Diskussion – damit keine Verantwortungs- und Entscheidungsbereitschaft. Natürlich entsteht in einer Nicht-Verantwortungs-Kultur dann auch keine Exzellenz, kein Wille zur Überperformance, Stillstand ist schon genug. Abgesehen von ersten operativen Maßnahmen, die auf die unmittelbar machbare Verbesserung der Qualität und Kundenzufriedenheit zielten, die Reduzierung von gebundenem Kapital zur Finanzmittelfreisetzung für Investitionen, ging es vor allem um eine kulturelle und strategische Neuausrichtung. Dabei war es gar nicht so entscheidend, ob ein ganz neues Geschäftsmodell erarbeitet würde oder eher ein traditionelles. Es war einfach nötig, den Führungskräften und den Mitarbeitern endlich wieder klar zu sagen, welche Ziele das Unternehmen mit welchen Mitteln und in welchen Etappen anstrebt. Schließlich ging es darum Verantwortung und Initiative zu aktivieren, um unternehmenskritische Prozessverbesserungen einzuleiten.

Neuausrichtung mit Vision, Mission-Statement und Strategie entwickelt

Dieser Schritt zielte darauf, die Performance am Markt, in der Produktion und in allen unterstützenden Prozessen zu verbessern. Dazu entwickelten Manager und Team eine nachhaltige Vision, ein Mission-Statement und eine dazu passende Strategie. Ergänzt wurde dies zudem um die typischen finanzwirtschaftlichen und um operative Kennzahlen, die insbesondere die Performance bei Output, Qualität und Ressourcennutzung messen. Diese Ausgangspunkte zeigten der gesamten Belegschaft: Es tut sich etwas. Das Management-Team konnte mit gestalten und es erfolgte eine Information und Diskussion mit allen Mitarbeitern. Das Bewusstsein für eine nachhaltige Kulturänderung, und damit die Bereitschaft, selbst einen Beitrag zu leisten und dafür auch einzustehen war angelegt.

Lean Management als Wegbereiter für nachhaltigen Turnaround

Methoden des Lean Managements sollten darüber hinaus einen nachhaltigen Wechsel in der Haltung der Mitarbeiter ermöglichen. Ausgehend von der Produktion entwickelte sich schnell ein „Pull“ aus anderen Unternehmensbereichen, um den bereits erkennbaren Mehrwert auch im Vertrieb und der kaufmännischen Verwaltung zu erreichen.
Voraussetzung für eine breite Aktivierung der Mitarbeiter war das klare Commitment des Führungsteams und des Geschäftsführers. Dazu zählten eine hohe persönliche Präsenz, Diskussionen auf Augenhöhe und Mut zu entscheiden. Die neue Transparenz über Ziele und Maßnahmen und deren klare Nachverfolgung stärkte die Eigeninitiative und Verantwortung auf allen Ebenen. Die Einbindung des Betriebsrates – auch in die Incentivierung der Verbesserungen – erlaubt zahlreiche, massive Fortschritte wie:

  • Verkürzung von Materialtransporten in der Grundfertigung um 70 Prozent
  • Einsatz von Instandhaltern an der Anlage erhöht Verfügbarkeit um 7 Prozentpunkte
  • Verringerung des Ausschusses in der Maschinen-Lackierung um 40 Prozent
  • Zuführung von Fertigungsmaterialien unmittelbar in der Sonderfertigung erhöht Produktivität um 25 Prozent
  • Reduzierung von Nacharbeiten um 60 Prozent durch Sauberkeitsmaßnahmen in der Handlackierung
  • Nach einem Jahr positives Ergebnis mit positivem Netto-Cash Flow erreicht

Die Kommunikation der spürbaren Vorteile auch an die Kunden beschleunigte die Transformation und führte schließlich zu verbesserten finanzwirtschaftlichen Kennzahlen. Alle in den Fokus genommenen operativen Kennzahlen wurden deutlich verbessert. Die Mannschaft lieferte eigeninitiativ Verbesserungsvorschläge und setzte sie mutig um – mit Zuversicht: Wenn das gewünschte Ergebnis nicht erreicht würde, starten wir einen neuen Versuch. Dies zahlte sich aus, denn die Mitarbeiter lieferten entscheidende Inputs zur Performance-Verbesserung und innerhalb eines Jahres erreichte das Unternehmen wieder ein positives Jahresergebnis mit einem positiven Netto-Cash Flow.

Ergebnisse in Kurzform

  • Ohne eine Bewusstseins-Entwicklung ist eine Transformation eines Unternehmens wie ein Kampf gegen Windmühlen. Den konnte schon Sancho Panza nicht gewinnen.
  • Vertrauen geben und Kritik zulassen führt zu Eigeninitiative und mehr Verantwortung auf allen Ebenen
  • Operative Resultate am shopfloor bringen auch finanzwirtschaftlich messbaren Fortschritt und eine nachhaltige erfolgreiche Marktbearbeitung sowie eine verbesserte Zukunftsfähigkeit