Change oder Veränderung geschieht immer. Oftmals sind es betriebswirtschaftliche Gründe, die die Leitungsebene einer Unternehmung veranlassen, etwas zu verändern oder gar den „Change“ auszurufen. Selten ist es der Befund, dass etwas mit der „Kultur“ im Hause nicht stimmt. In der Regel soll die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in geeigneter Form sichergestellt werden.
Die 5 Kardinalfehler der Führung im Change
1. Die VISION ist kraftlos
In einer lernenden Organisation hat die Vision die Funktionen:
- Dem Handeln Legitimation zu geben.
Eine fehlende Vision kann zu Verlust der Glaubwürdigkeit der handelnden/entscheidenden Personen führen oder zu Zweifeln am Sinn eines „Changes“. - Mit der Zukunft des Unternehmen eine emotionale Attraktivität zu verbinden.
Die Vision steht bildlich für die (zukünftige) „Persönlichkeit“ des Unternehmens. Vereinfacht gesagt, spricht sie das Herz an und steigert so die Bereitschaft jedes Einzelnen, sich mit Motivation zu engagieren. Eine gemeinsame Vision ist gleichzeitig bedingender Faktor für Zusammenhalt und Identität. Handelsübliche Visionen „Wir sind Marktführer im Segment xy“ sind weit verbreitet. Emotional werden so i.d.R. nur CEOs und VPs angesprochen. - Dem Handeln Richtung zu geben.
Aus der Vision leitet sich die Identität ab. „Wer sind wir? Wofür stehen wir (Werte)?“ Daraus folgen die Ziele, die wiederum Voraussetzung für Strategien sind. Orientiert an den Strategien werden Maßnahmen entwickelt. Diese logische Abfolge unternehmerischer Entscheidungen setzt eine Vision voraus. Wird die Abfolge willkürlich gestaltet ist kein Controlling möglich.
Change leistet immer nur einen Beitrag, um der Vision ein Stück näher zu kommen. Eine Vision ist Ihrem Wesen nach unerreichbar. Wäre sie erreichbar, verlöre sie ab diesem Moment ihre emotionale Attraktivität.
2. KOMPLEXITÄT und ZEIT falsch eingeschätzt
Komplex ist etwas dann, wenn die eigene Sprache nicht ausreicht, um es zu beschreiben. Ein Change kann komplex sein. Es gilt ihn zusammenhängend (systemisch) zu strukturieren, um die Komplexität „bearbeitbar“ zu machen. Die vernetzten (systemischen) Folgen eines scheinbar kleinen Eingriffs können überraschend sein. Je besser ein Change systemisch abgebildet wird, desto besser kann möglichen Folgen proaktiv begegnet werden. Technische und vor allem menschliche Fehler und Anpassungsschwierigkeiten wirken sich in unbestimmtem Maße auf Organisation und Koordination im Change aus. Orientiert sich Zeitplanung am rechnerischen Ideal und nicht am Leistungsvermögen der Organisation, erzeugt der entstehende „Zeitdruck“ eine leistungsmindernde Anspannung. Selten beachtet wird, dass die normale Tätigkeit jedes Mitarbeiters weiter läuft. Alles, was der Change an Arbeit mit sich bringt, kommt sozusagen obenauf. Und die Arbeitsverteilung kann meistens nicht gerecht sein. Einige müssen mehr im Change leisten als andere, die weniger betroffen sind.
3. Das MENSCHENBILD der Organisation passt nicht zum Selbst-Bild der Mitarbeiter.
Douglas McGregor hat bereits in den 60er Jahren mit seiner XY Theorie verdeutlich, dass das Menschenbild entscheidend das Führungsverhalten beeinflusst. Einen Mitarbeiter, dem ich vertraue und vor allem „etwas zutraue“ führe ich anders als einen Mitarbeiter, dem ich weder vertraue noch etwas zutraue. Das Menschenbild im „Change“ beeinflusst die Führung im „Change“. Kollidiert das von den Führungskräften gelebte Bild der Mitarbeiter mit dem Bild, das die Mitarbeiter von sich selbst haben, führt das (bei gegebener Abhängigkeit) zu Konflikten.
- Welches Menschenbild verbinde ich mit unseren Mitarbeitern?
- Wie wirkt sich mein Menschenbild auf meine Führung aus?
- Wie verbinden wir unseren „Change“ mit einem Menschenbild?
- Was dürfen unsere Mitarbeiter?
- Was wollen unsere Mitarbeiter?
- Was können unsere Mitarbeiter?
- Bin ich Vorbild?
Ein Transfer des Menschenbildes auf den Kunden kann weitere Erkenntnisse liefern. Das Unternehmen interagiert mit dem „Markt“. Idealerweise orientiert sich ein Unternehmen an den Bedürfnissen seiner Kunden. Es führt sich sozusagen vom Markt her (Marketing). Im weiteren Sinne sind Kunden alle Personen und Instanzen, die etwas vom Unternehmen „erwarten“. Die Sichtweise auf den Kunden (das Menschenbild) bestimmt die Beziehung zum Kunden. Das trifft genauso auf den Patienten im Krankenhaus zu, der sich wie eine „Nummer“ fühlt, wie auch auf einen Zulieferer, der mehrere Monate auf das Begleichen seiner Rechnung wartet.
- Was denken wir über unsere Kunden?
- Wie wirkt sich das auf unsere Führung und unsere Prozesse aus?
- …
4. Fehlendes Bewusstsein für die Folgen bei Eingriff in die unternehmerische Identität.
Ein Unternehmen, das vorher Service-Leistungen verkauft hat und „Change“ betreibt, um z.B. zukünftig auch Reisen oder Versicherungen zu verkaufen, ändert seine unternehmerische Identität. Das hat in der Regel nicht nur gravierende Folgen für die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen, auch das gesamte Ziel-Strategie-System muss angepasst werden.
5. No lessons learned
Erfahrungen und Erwartungen hängen zusammen. Auf welche und wessen Erfahrungen wird beim Change zurückgegriffen? Welches Wissen kann genutzt werden? Wissensmanagement im Unternehmen sollte in jedem Fall die „lessons learned“ aus den vorangegangenen Changes transferierbar aufnehmen. Häufig ist es so, als ob eine Führungsmannschaft in die Bundesliga aufsteigt, aber niemand oder nur wenige Bundesligaerfahrung haben. Das kann gut gehen, muss aber nicht.
